Développement Durable, Ce que Veulent les PDG

Interview de Christian BALMES

Président des sociétés du Groupe Shell-France        

Interview par Michel Durier (Entreprise et Progrès) pour la revue RH&M, le 10/9/02 .

Christian Balmes et l’ensemble de ses responsables d’activités en France, s’impliquent quotidiennement dans la politique du Groupe Shell en matière d’Hygiène, de Sécurité et d’Environnement, définie en 1997.

RH&M : Pourquoi fusionnez-vous les 3 concepts Hygiène, Sécurité et Environnement ?

Christian Balmes : en réalité nous gérons ensemble quatre thèmes : l’hygiène, la sureté de nos installations, la sécurité et l’environnement. Gérer ces quatre domaines de façon proactive et professionnelle conduit inéluctablement à l’excellence opérationnelle. Elle satisfait à la fois, les exigences du consommateur et celle du business.

RH&M  : L’engagement de la direction générale et de son président est une condition nécessaire pour développer ces principes, mais comment traduisez-vous concrétement ces engagements dans les comportements quotidiens de vos salariés ?

Christian Balmes : Nous développons une culture « Faire bien du premier coup ». Notre volonté commune, nos efforts visent à faire les choses justes et servir d’exemple, tout en veillant à ce que nos personnels soient en permanence conscients des risques qu’ils prennent. Notre approche est de faire évoluer les comportements en responsabilisant  chaque salarié.

RH&M : On sait que les comportements évoluent plus vite lorsque des moyens de mesure permettent d’analyser concrètement leurs évolutions ? Avez-vous quelques illustrations de ce type d’approche ?

Christian Balmes   En effet, il n’y a pas d’amélioration continue , le «  continuous improvement » anglo-saxon, sans mesure . Nous avons mis en place une « scorecard », un tableau de bord qui prend en compte les quatre thèmes dont nous venons de parler. La partie Développement Durable représente environ 20% de la scorecard, si on y inclus le domaine social, c’est à dire des rssources humaines.

RH&M  : Pouvez-vous approfondir la partie « Ressources humaines » de ce scoreboard ?

Christian Balmes   Nous essayons de quantifier où cela est possible les paramètres qui nous permettent ensuite d’agir pour nous améliorer. Entre autres, nous mesurons l’absentéisme par business, les maladies professionnelles, le stress, la motivation du personnel à travers des enquêtes régulières d’opinion , les progrès en matière de diversité, etc.

RH&M  : Le stress du personnel ?

Christian Balmes  Oui, nous avons établi une procédure spécifique avec la Médecine du Travail qui nous informe de l’état de stress de sous-ensembles de notre population. Le stress est en effet un signal d’alerte pertinent  sur l’efficacité de nos organisations et la  motivation du personnel. La mesure du stress fait donc partie intégrale  d’une gestion des ressources humaines respectant le personnel et préservant sa santé. Bien sur, le secret médical est observé puisque aucune information individuelle n’est fournie.

RH&M  : Il n’est pas de réelle responsabilité sociale du dirigeant sans écoute des différentes « parties prenantes » : votre personnel a-t-il votre oreille de dirigeant ?

 Christian Balmes    Il est impensable de gérer les ressources humaines de façon factuelle, objective et pertinente, si nous n’organisions pas une remontée des informations et des attentes de notre personnel. L’exercice demande un certain courage et impose une volonté de satisfaire les vrais besoins en cohérence avec notre politique et les moyens  dédiés correspondants. Au niveau du Groupe,  nous menons une enquête de satisfaction globale tous les deux ans la « Shell People Survey »

Mais notre spécificité a été de la compléter tous les trimestres pour certains de nos business en France et en Europe par un sondage sur un échantillon de la population. Ce sondage est bâti sur un document de 20 questions, dont les résultats permettent un « benchmarking » comparant le score obtenu par d’autres sociétés Shell et non Shell en France et dans le monde. C’est un important outil de mobilisation des dirigeants et des responsables RH !

RH&M  : Quels sont les domaines que vous auscultez plus particulièrement dans ce type de sondage ? les résultats engagent-ils des actions correctrices ?

Christian Balmes   Essentiellement trois domaines : le leadership, le développement personnel, l’orientation  client ( est-il au centre de nos préoccupations ?). Cette évaluation ne se focalise pas seulement sur les cadres, mais sur toute la population. Il faut savoir écouter la « base » et comprendre ce qu’elle pense.

Bien sur, des groupes de travail sont établis pour répondre par des actes aux principales questions ! Je pense que les résultats sont tangibles et connus puisque le taux de réponses à nos sondages est de l’ordre de 70% ! Si cette procédure était jugée inefficace, pensez-vous que le personnel répondrait avec ce taux de participation ?

RH&M  : A partir de 2005, les entreprises vont se trouver devant un déficit quantitatif et qualitatif de compétences lié au départ massif en retraite des babyboomers, et à la baisse du nombre de jeunes (effet natalité). Ceci conduira très vraisemblablement à des changement radicaux de politiques sociales tels que l’allongement des carrières, un quasi doublement de la population féminine dans les entreprises, à une révision des politiques de formation et peut-être à gérer les tensions nées de l’immigration sélective. Comment vous préparez-vous à gérer l’intégration de ces nouveaux ingrédients ?

Christian Balmes      Notre portefeuille d’activités est varié et nous accompagnons tous les mouvements de personnel. Les effectifs sont gérés en fonction des besoins. Par contre, nous attachons une attention particulière et vigilante au management des talents, en rapprochant de la façon la plus pertinente possible, d’une part, les besoins du business et d’autre part, l’identification des talents.

Pour répondre aux soucis évoqués dans votre question, nous attachons une très grande importance à la diversité du personnel et à son intégration.

La diversité se gère en engageant aussi des êtres « atypiques », des personnes de cultures et de religions différentes qui devront s’intégrer naturellement dans l’entreprise. La « people survey » dont nous venons de parler et surtout la constitution des groupes de travail pour résoudre les problèmes mis en évidence par les enquêtes, sont de merveilleux outils d’intégration.

Nous avons beaucoup appris en gérant en permanence 5000 expatriés dans soixante pays et nos managers, de ce fait, sont plus sensibles à la prise de conscience de ces problèmes de culture et sauront prendre en compte les différences en les respectant.

Enfin, nous nous sommes particulièrement engagés à leur donner les voies et moyens de développer leurs qualités de leadership. Un programme spécial « Shell Leadership Course » mixte dans ses sessions, des salariés de niveaux et pays différents, de savoirs et de cultures différentes. Ainsi munis de nouveaux savoir-faire et comportements, ils sont efficaces  pour prendre à leur tour en charge, le développement personnel de leurs collaborateurs.

RH&M  En conclusion :, votre engagement personnel et votre politique liant étroitement Hygiène, Sécurité et Environnement, accompagnée d’outils et de procédures de management développant des comportements de respect d’autrui, ont fait se développer une culture d’excellence opérationnelle, dont les salariés, les clients et l’entreprise sont les grands gagnants !

Christian Balmes    L’excellence opérationnelle est devenue pour nos collaborateurs un comportement normal , banal  oserai-je dire,  qui intègre naturellement depuis quelques années toutes les facettes du développement durable